Искусство стратегии. Уроки Билла Гейтса, Энди Гроува и Стива Джобса - Майкл Кусумано

Ценовая стратегия также помогла Microsoft отвоевать и закрепить за собой клиентуру в области рабочих программ для ПК, куда компания прорвалась позже многих других. В 1980-х Microsoft Word и Excel заметно проигрывали товарам-лидерам – приложениям Lotus 1-2-3 и WordPerfect. Чтобы исправить положение, в 1990 г. Microsoft собрала Word, Excel и PowerPoint в единый пакет под названием Office и стала торговать им с большой скидкой. (Другие продукты, например Outlook и Access, были добавлены в пакет несколько позже.) Продажи этих приложений буквально взлетели: с 567 млн долларов в 1990 г. до 4 млрд в 1995-м. Всю силу «пакетирования» можно продемонстрировать на одном простом примере. Вообразим себе, что в мире существует два пользователя: один из них – журналист, а второй – финансовый аналитик. Журналист готов заплатить максимальную цену (скажем, 100 долларов) за удобный текстовый редактор, но не станет платить больше 20 долларов за таблицу, которой пользуется гораздо реже. Финансовый аналитик, наоборот, с радостью выложит 100 долларов за программу для работы с таблицами (ведь она ему очень нужна), но не готов заплатить больше 30 долларов за текстовый редактор. Если вы владелец компании Lotus и лидируете на рынке таблиц, вам лучше всего запросить цену в 100 долларов и продать программу финансовому аналитику. Если ваша компания – WordPerfect и вы лидер на рынке текстовых редакторов, то и для вас оптимальной ценой за продукт будет 100 долларов. И эта стратегия прекрасно работает… до поры до времени. Но тут приходит Microsoft и объединяет текстовый редактор и редактор таблиц в общий пакет стоимостью 120 долларов. Купить его гораздо выгоднее для обоих клиентов, чем платить за два отдельных продукта, которые предлагают конкуренты. Издержки добавочного производства в сфере ПО практически равны нулю, так что эта стратегия еще и максимально повышает прибыль. Microsoft многократно применяла такой прием и даже добавляла в общий пакет ключевые приложения – например, Internet Explorer в пакете Windows, – не повышая стоимость.

В отличие от Microsoft, руководство компании Apple не делало ценовой механизм основным козырем в игре. Продукты Apple обычно попадали в категорию «премиум», и скидки на них делались нечасто. Однако Стив Джобс возводил преграды для конкурентов с не меньшим усердием, чем Гейтс. В истории Apple известно много случаев, когда он выписывал широкие патенты, нередко внося в список и свое имя, а затем подавал в суд на всех, кого подозревал в копировании планов и разработок, включая партнеров (например, Microsoft), поставщиков (Samsung) и даже клиентов.

Однако полностью интегрированная, удобная в обращении продукция, на выпуске которой настаивал Джобс, «цепляла» клиентов на долгие годы. В качестве примера можно взять его подход к музыке. Сам Джобс признавал, что далеко не сразу оценил важность цифрового звука. Однако он полностью искупил свою медлительность, когда решил вступить в игру. В январе 2001 г. Apple запустила iTunes, что дало владельцам Mac возможность копировать музыку с дисков, составлять плей-лист и записывать новые диски. Девять месяцев спустя появился iPod, который оставался лидером на рынке портативных аудиоплееров в течение десяти лет. Частично успех Apple объяснялся великолепным дизайном. Согласно большинству отзывов, iTunes – самая удобная платформа ПО для воспроизведения и записи звука, а iPod – лучший из всех цифровых проигрывателей на рынке. Но главную роль в успехе продуктов Apple сыграла все же их полная совместимость, интеграция в общую платформу.

В 2003 г. при запуске цифрового магазина iTunes Apple закрепила право собственности на загрузку звуковых файлов. Джобс не стал торговать лицензией на технологии Apple по звукозаписи и защите от копирования, причем отказал и продавцам музыки, и производителям устройств. Поэтому файлы, загруженные через iTunes, можно было воспроизвести только с помощью iPod, а iPod проигрывал лишь файлы формата MP3 и звуковые дорожки с iTunes. Пользователи Apple, которые переходили на продукцию конкурентов, теряли доступ к своим музыкальным библиотекам. Поэтому чем больше музыки пользователь загружал через iTunes, тем меньше становилась вероятность «измены» Apple и ухода на другие платформы. Это очень показательный и простой пример «эффекта сети», который мы будем обсуждать в главе 3. Пока в 2009 г. Apple не отказалась от такой системы, клиенты оставались на крючке, а потенциальным соперникам было просто некуда вклиниться.

Если одна из сфер бизнеса начинает меняться быстрее и радикальнее, чем когда бы то ни было, надо забыть о прежних приоритетах. Бывает ветер – а бывает тайфун. Бывают волны – а бывает цунами, тектоническое потрясение силой в 10 баллов.

Энди Гроув, 1996 г.

Одна из самых тяжелых задач, стоящих перед стратегом, – предвидеть возможные фундаментальные сдвиги в структуре отрасли и подготовиться к ним. Энди Гроув называл такие сдвиги десятибалльными. Десятибалльные потрясения дают бизнесу самый богатый спектр возможностей, но и таят в себе самую серьезную угрозу. Есть отрасли, где такие сдвиги происходят раз в 20, 30, даже в 100 лет. В других сферах они случаются каждые пять-десять лет. С 2007 г., например, смартфон и планшет почти до неузнаваемости преобразили коммуникационную и компьютерную индустрию. Если идти еще дальше назад, можно вспомнить Apple II, а затем Macintosh – они оказали сходное воздействие на производство ПК. Именно тогда отрасль пережила фундаментальную трансформацию: «горизонтальные» конкуренты, вроде Microsoft и Intel, вытеснили с рынка «вертикальных» гигантов. Неспособность предвидеть назревающий сдвиг или хотя бы оперативно под него подстроиться привела к гибели DEC и всех производителей мини-компьютеров. По той же причине резко уменьшилась роль IBM и Apple – последняя довольствовалась крошечным сегментом не рынке ПК и лишь потом добилась главенства на рынке бытовой электроники. Microsoft и Intel, напротив, обратили этот сейсмический сдвиг себе на пользу и создали две самые крупные франшизы за всю историю мирового бизнеса.

Эти глобальные подвижки и потрясения можно назвать прорывными инновациями, по выражению К. Кристенсена, или «стратегическими точками смены курса», как сформулировал однажды Энди Гроув. Но суть одна: великий стратег умеет распознавать момент трансформации и пользоваться им для развития. Если заметить сдвиг лишь тогда, когда он уже начался, можно погибнуть. Чтобы распознать его вовремя, нужны чутье, знание и хорошая подготовка. Как отмечал Гроув в книге «Выживают только параноики», действовать часто приходится наугад, «когда тебе не все известно, когда еще не поступили данные. Даже тот, кто практикует научный подход к менеджменту, иногда вынужден полагаться на инстинкт и личное восприятие». Составить верную картину в таких случаях крайне сложно – процент «шумов и помех» бывает очень высок. В итоге стратег поневоле обходится интуицией да собственным опытом.

Джобс, как мы уже говорили, приложил руку к четырем крупным сдвигам: на его счету переход на графический интерфейс в сфере ПК, переворот, который совершили iPod и iTunes в мире цифровой музыки, революция в секторе смартфонов при появлении iPhone и App Store и прорыв в планшетных технологиях, сделанный посредством iPad. Гроув и Гейтс вместе прошли как минимум два «больших порога». Первый – зарождение горизонтальной индустрии ПК. Второй – вторжение интернета в повседневную жизнь пользователей. В 1994 г. Шон Малони, технический ассистент Гроува, усадил его за компьютерный терминал и познакомил с интернетом. Гроув потом говорил совету директоров, что не очень понял, как это работает, но «нутром почуял»: это очень важная штука. Подготавливая Intel к переходу из мира, где царит ПК, в мир, где царит интернет, он организовал двухчасовой семинар для членов совета директоров: каждого директора усадили за компьютер и приставили рядом «технически подкованного» менеджера. Гроув хотел показать директорам: назрел большой сдвиг, пора корректировать стратегию.