101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций - Антонио Вайсc

Внешние ориентиры могут оказывать огромное влияние на наше понимание окружающего мира.

В следующий раз, когда у вас будет свободная минута, протестируйте две группы своих коллег с помощью одного из следующих экспериментов:

• Эксперимент 1. Приблизительно определите (но не подсчитывайте) результат следующего произведения: 1 × 2 × 3 × 4 × 5 × 6 × 7 × 8.

• Эксперимент 2. Приблизительно определите (но не подсчитывайте) результат следующего произведения: 8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1.

Заметили различие в ответах на эти два вопроса? Когда Амос Тверски и Даниэль Канеман задали их двум группам людей, для первого эксперимента среднее значение составило 512, а для второго – 2250 (правильный ответ – 40 320). Очевидно, что с математической точки зрения формулы совершенно одинаковые, так откуда же такое огромное расхождение? Ответ заключается в концепции, известной как «эффект привязки» (или «эффект якоря»). Речь идет о том, что значительную роль в формировании наших оценок играет та информация, которую мы недавно получили, – и нередко наибольшее влияние оказывает на нас первая порция информации, представленная в конкретной логической последовательности. Например, в приведенном выше эксперименте тот факт, какое число – 1 или 8 – стоит первым в ряду, влияет на отклонение ответа в сторону более низкой или более высокой окончательной оценки. Это число «привязывает» нас к определенной области спектра.

Привязку, или якорение, можно встретить во всех сферах жизни. Кажется ли нам, что стоимость дома или автомобиля слишком высока или чересчур низка, или мы думаем, что нам повезло или не повезло с имеющейся работой, – все это определяется тем, как мы «привязываем» свои оценки к другим известным нам факторам. В качестве еще одного примера можно использовать эксперимент, в ходе которого студентов приглашали прийти на пятнадцатиминутное чтение стихов, которое устраивал один из их преподавателей. Половине студентов сказали, что им придется заплатить два доллара за посещение этого мероприятия, а второй половине пообещали, что им самим заплатят два доллара, если они придут – другими словами, исследователи использовали два различных «якоря». Затем студентам сообщили, что посещение мероприятия будет бесплатным. Поразительно, но когда их спросили, хотят ли они прийти на чтения – на этот раз бесплатно, – подобное желание выразили только 8 % из тех, кому первоначально предлагали за это деньги, в сравнении с 35 % студентов, которые считали, что деньги возьмут с них. Желание студентов посетить чтение стихов определялось (или «якорилось») тем, нужно ли было в первом случае платить или получить за это плату.

• Понимание эффекта якоря открывает в бизнесе целый мир возможностей. На какой полке вы размещаете товар, как делаете на него скидку, как оцениваете результаты работы сотрудника – на все это влияет эффект привязки.

• Вы можете воспользоваться одной уловкой, которая поможет вам преодолеть этот эффект, – когда вас просят высказать собственное мнение по определенному вопросу, спросите себя: «Что на самом деле лежит в основе моей оценки?» В большинстве случаев мы основываем свои оценки – подсознательно или нет – на исходных данных или относительных сравнениях. Например, оценивая своего коллегу, вы часто основываетесь на сравнениях этого человека с самим собой или другими работниками – и это становится вашим «якорем». Подумайте, помогут ли вам эти якоря или станут причиной вашей предубежденности, и попытайтесь понять, как эффект привязки влияет на ваши оценки.

• Однако полностью преодолеть эффект привязки крайне сложно. Судя по всему, мы попадаем в его власть даже тогда, когда имеем дело с простой шуткой. Так, в одном эксперименте, когда при обсуждении заработной платы люди начинали переговоры с шутки, в которой озвучивали до смешного высокие цифры, они получали компенсационный пакет, более чем на 10 % превышавший тот, который предлагали тем, кто не шутил.

«С чем я это сравниваю? Что служит якорем?»

«Когда мы проводим собеседование с кандидатами, то должны следить за тем, чтобы не использовать предыдущего или первого претендента на работу в качестве якоря для наших оценок. Только тогда можно говорить об объективности».

«Эта инвестиция кажется выгодной в сравнении с другими вариантами, представленными на этой странице, – однако действительно ли это подходящие ориентиры?»

“Judgment under uncertainty: heuristics and biases”, Amos Tversky and Daniel Kahneman, Science, Vol. 185, No. 4157, 1974.

“Tom Sawyer and the construction of value”, Dan Ariely, George Loewenstein and Drazen Prelec, Journal of Economic Behavior & Organization, Vol. 60, No. 1, 2006.

“Initiating salary discussions with an extreme request: Anchoring effects on initial salary offers”, Todd J. Thorsteinson, Journal of Applied Social Psychology, Vol. 41, No. 7, 2011.

* * *

Присутствие в команде суперзвезды может негативно влиять на результаты работы остальных.

В 1999–2010 гг. Тайгер Вудс оставался неоспоримым королем гольфа – он неизменно был номером один в мире и по общему признанию превосходил всех своих соперников. В спорте и бизнесе широко распространен предрассудок, согласно которому присутствие выдающейся личности (такой как Вудс) заставляет конкурентов повышать свой уровень. Дженнифер Браун, экономист из Северо-Западного университета, проверила это утверждение и с удивлением обнаружила, что правда заключается в обратном. Проанализировав результаты турниров по гольфу серии PGA 1999–2010 гг., Браун выяснила, что в тех турнирах, в которых участвовал Вудс, его соперники при игре на счет делали в среднем на 0,8 удара больше (и, соответственно, играли хуже), чем в его отсутствие. Этот «эффект суперзвезды» проявлялся в большей степени среди квалифицированных игроков в случае их прямого противостояния с Вудсом. Похоже, что явное неравенство сил между Вудсом и другими игроками на самом деле приводило к ослаблению, а не к усилению духа соперничества. По оценкам Браун, за этот период времени благодаря «эффекту суперзвезды» Вудс положил себе в карман солидную прибыль в размере 6 миллионов долларов.

В ходе длительного исследования, проводимого Гарвардской школой бизнеса, были сделаны похожие выводы (хотя другие специалисты, такие как два профессора из Университета Северной Каролины, подвергают сомнению открытия Браун). Гарвардские ученые предполагают, что существует три механизма подобного падения результативности соперников: снижение прилагаемых усилий («Какой в этом смысл?»), принятие большего числа рискованных решений («Я должен сделать что-то невероятное, чтобы победить!») и повышение числа когнитивных ошибок («Я стараюсь изо всех сил, но, похоже, делаю все больше ошибок»).