Виртуальные организации. Новые формы ведения бизнеса в XXI веке - Морген Витцель

Для работы в виртуальном пространстве необходимы гибкость и способность к творчеству, потребуются и контрольные системы для измерения производительности и рентабельности. «Контроль» — худшее слово в современном менеджменте, и мы имеем здесь в виду не контроль над сотрудниками, а контроль ключевых входных факторов, чтобы обеспечить эффективность и результативность операций. Во время бума в конце 1990-х годов никого особенно не беспокоил вопрос производительности, так как считалось, что единственная действительно важная вещь — результаты [обсуждение постепенного снижения результативности в показателях измерения производительности вы найдете у Брейкеля (Breukel)]. Затем подошло время подводить итоги. Тогда-то в виртуальных организациях и возник вопрос, как измерять и определять рентабельность, например, как следует учитывать виртуальные активы [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1999)]?

Управление виртуальным пространством требует от людей способности работать в неясных ситуациях и управлять парадоксами, но в то же время остается необходимость планирования и наличия структуры. Эти два столпа бизнеса и менеджмента становятся все более важными. В конце 1990-х годов «новый» стиль организации повсеместно рассматривался как не нуждающийся в структуре; также существовало убеждение, что изменения в бизнес-среде осуществляются слишком стремительно для того, чтобы заниматься планированием. В считающейся ныне классической работе Волффа (Wolff, 1999) Barn Rale в графическом виде показаны и традиционный для того времени образ мышления, и последствия игнорируемых факторов. В действительности, как утверждал Минтцберг (Mintzberg, 1989) десятью годами раньше, концепции стратегии нуждалась в изменениях и изменялись и направлении реализации более постепенных и специально разработанных под — кодов. Подобным образом, атака новых технологий означает, что радикальные изменения в структуре возможны и сегодня [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1998), Франк (Franke, 2002), а также см. главу 3], Однако все это — изменения в степени, а не в сути. Структуры и стратегии стремятся — и развиваются в этом направлении — к тому, чтобы стать более пластичными и гибкими, но потребность в них как в образующих элементах не уменьшается.

И, наконец, при работе в виртуальном пространстве гораздо более ценятся персональные качества сотрудников, однако и сотрудникам, и менеджерам требуется возможность работать совместно, поскольку достижения команды выше, чем сумма достижений ее членов. Чтобы обеспечить это, необходима значительная синхронизация между пространствами представления, технологии и культуры, о чем говорилось ранее. Только когда все сотрудники разделяют одинаковые ценности, обладают общим видением и навыками, возможна эффективная работа в виртуальном пространстве.

Если суммировать сказанное, станет ясно, что мы вернулись назад, к проблеме, о которой уже говорилось ранее: как содействовать тому, чтобы люди мечтали оВ одном и том же, разделяли одинаковые ценности и работали по одной методике, не поступаясь при этом свободой, гибкостью, инициативой и творчеством. Усиливайте значение культуры, чтобы компания работала действительно эффективно, виртуальное пространство должно стать общим. Из этого следует, что для менеджмента виртуального пространства управление культурой так же важно, как и управление технологией. Роль отдела по работе с персоналом значительно возрастет, так как ему придется отыскивать способы привлечения сотрудников для работы в виртуальном пространстве.

Сила и эффективность виртуальных организаций во многом зависит от того, как они сконструированы и задуманы. Это подразумевает регулировку трех других пространств — представления, технологии и культуры, — которая определяет и создает виртуальное пространство. Если дизайнеру виртуальной организации удается согласовать эти три пространства, то бизнес может развиваться за пределами его прежних физических границ, в совершенно новых мирах инноваций и действий. Однако это не означает, что представления отдельных лиц и культура группы не могут изменяться; могут и должны, и зачастую технология побуждает к этому. Но сама по себе, без посторонней помощи технология не способна на такие изменения, это роль сильного и решительного менеджмента — реализовать изменения и обеспечить максимальную подгонку всех трех элементов.

Потенциал виртуального пространства, если не брать высвобождение ресурсов и снижение затрат, кажется почти безграничным. Тем не менее, существуют и ограничения, налагаемые творческими способностями сотрудников, техническими системами и культурами отдельных групп. Виртуальное пространство представляет собой иную разновидность пространства, но в нем еще действуют ограничения, характерные для традиционных организаций. Следующие две главы посвящены тому, как развертывание двух основных технологий виртуальных организаций — физические системы и люди — оказывает влияние на решение этих проблем.

К 1997 году LIFFE стала вторым по величине в мире рынком производимых финансовых инструментов, обогнав одного авторитетнейшего конкурента Chicago Mercantile Exchange, и бросила вызов за первое место другому — Chicago Board of Trade. Этому помогла сложившаяся ситуация — Лондон превратился в крупнейший европейский финансовый рынок. Как утверждалось в материале, опубликованном на веб-сайте LIFFE, «лондонские рынки стали мировым центром финансовых еврорынков, в Сити проводится операции почти с 45 % всех еврооблигаций, на долю лондонского валютного рынка приходится около 32 % оборота мировых валютнообменных операций, а также 95 % рынка деривативных инструментов, номинированных в евро.

Рост популярности LIFFE сопровождался горячими дебатами и с менеджментом биржи, и с ее основными клиентами по поводу того, действительно ли следует отказаться от традиционного метода биржевой торговли, когда торг проводится голосом и жестами, ради нового — электронного табло. При традиционных торгах трейдеры, как правило, собираются водном месте для заключения сделок при личном контакте. При торгах не основе электронных средств, кстати, уже опробованных на многих других рынках ценных бумаг, грейдер проводит сделку со своего места, через компьютер.

Первые два фактора определяются необходимостью управлять точной техникой и контролировать ее, а также выполнять все предписания закона и положений. Третий фактор в большей степени связан с навыками и знаниями людей, так как технология сама по себе является сравнительно дешевой и широкодоступной. По мере роста способностей и знаний людей число членов LIFFE и объемы торгов на этой бирже увеличиваются.

Хотя программное обеспечение, которое и сделало возможным это пространство, весьма совершенно, проблемы пространств воображения и культуры остаются в равной степени сложными. Отдельные члены LIFFE, многие из которых имели опыт ведения операций на других электронных биржах и научились воспринимать себя как часть концептуального представления такой биржи, уже освоили необходимое пространство воображения. Другие же были далеки от всех этик концепций, и им требовалось время, чтобы привыкнуть. То же справедливо и в отношении менеджеров LIFFE, которым еще не удалось изменить собственный менталитет. И, наконец, система принципов в области культуры, где оперирует LIFFE, в значительной степени привязана к традиционной системе торгов, которая была ключевой частью концепции самой организации. Это тоже требовало корректировки, на которую необходимо время. В конце концов, приспособив собственные культурные и ментальные модели к новым технологиям, LIFFE удалось реализовать преимущества возможностей, предлагаемых ими.