Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы - Филип Котлер

Стратегия должна учитывать множество моментов, и при ее формулировании предстоит принять множество решений. Бизнес-модель представляет собой лучшую (на данный момент) попытку описать стратегии и их сложность. Однако она все-таки не заходит дальше описательного уровня и даже не дает однозначного ответа на вопрос, что же такое стратегия.

Рис. 18. Варианты позиционирования компании в цепочке создания стоимости[39]

Кроме основополагающей теории стратегии и описанных выше методов, в практике стратегического менеджмента есть определенные концепции, которые в последние годы оказывают значительное влияние на представленные здесь инструменты. Они не представляют собой каких-то новых подходов – скорее, уже имеющиеся подходы во многих случаях интегрированы в них, и именно такое сочетание систем отсчета и управленческих концепций раскрывает, каким стратегическими путями пошли те или иные компании. Эту мысль иллюстрирует такой пример: ценностно-ориентированные стратегии всегда опираются на бизнес-планы, и показатели продаж в этих бизнес-планах можно с наибольшей точностью предсказать с помощью SWOT-анализа, метода Портера и т. д. Поэтому, если идти по пути описательного анализа, знание практических соображений вкупе с упомянутыми подходами важно для понимания стратегического пути той или иной компании. Это поможет нам отделить хорошие (то есть успешные) стратегии от плохих и сделать для себя кое-какие выводы.

Здесь, в третьей части, мы выделим четыре концепции, которые в последние 20 лет играют важную роль и включают, в большей или меньшей степени, описанные выше подходы. Рассказ о каждой содержит описание и пример. Описания необходимы с точки зрения теории, но они неизбежно скучны и сложны, тем более что мы намеренно ужали их до минимума. Для тех из вас, кто не слишком подкован в этих вопросах, более подробная информация содержится в трудах, перечисленных в разделе «Библиография» в конце нашей книги.

Эти четыре концепции были отобраны на основании результатов опросов, в которых участвовало высшее руководство компаний (в основном, генеральные директора и председатели советов директоров). Такие опросы регулярно проводятся с целью определить, какие вопросы находятся в фокусе внимания руководителей. В числе наиболее часто упоминаемых оказались следующие:

• стратегии роста;

• реинжиниринг бизнес-процессов;

• стратегический бренд-менеджмент;

• стратегические игры.

На рис. 19 показаны выводы взятого в качестве примера опроса Conference Board за 2003 г. Оставшиеся проблемы мы не будем рассматривать, так как они входят в круг вопросов, охватываемых первыми четырьмя.

Как уже говорилось, разработка стратегий роста – ключевая задача стратегического менеджмента. Учитывая риски, связанные с принятием решений относительно роста (который всегда предполагает вложения), именно эти стратегии и помогают отделять зерна от плевел[40]. Чтобы понять проблему роста и ее связь с созданием ценности, в этом разделе мы ответим на следующие вопросы:

• Что такое рост?

• Почему компаниям необходимо расти?

• Есть ли «потолок» роста?

• Какие методы роста существуют на практике?

• Успешнее ли других растущие компании?

В подкрепление к теоретическим рассуждениям приводятся примеры из эмпирического исследования.

Что такое рост? Прежде всего он должен способствовать достижению целей компании в плане обеспечения ее долгосрочного выживания. Другими словами, он должен быть намеренным (лишь рост затрат, естественно, носит ненамеренный характер, если не является следствием активных инвестиций). Рост национальных экономик выражается в их потенциальной производительности (например, ВВП, ВНП, коэффициент производительности), но у компаний другой спектр показателей производительности.

Рост рынка (абсолютный) или рост доли рынка (относительный) – это традиционный параметр роста, который служит целям, связанным с рынком. Другой классический коэффициент роста – это увеличение размеров предприятия: чистые инвестиции или любые инвестиции большего объема, нежели необходимо для поддержания бизнеса, повышают объем инвестированного капитала. В числе показателей – изменения в составе внеоборотных активов и изменения в балансовом отчете (например, объема внеоборотных активов). Здесь есть важное допущение: прибыльность вложений должна быть выше, чем затраты, – то есть при оценке инвестиций должно получиться положительное значение чистой текущей стоимости[41]. В этом случае увеличение размеров предприятия служит задачам, связанным с доходами. В числе других показателей – рост доходов (который, однако, уже подразумевается показателем роста предприятия с точки зрения инвестиций) и рост штата (хотя – за несколькими исключениями в секторе услуг, например в консалтинге, – это не является показателем производительности фирмы).

Несмотря на то, что во всех значимых трудах на эту тему приводится множество причин того, почему компании должны расти, на деле таких причин в конечном счете лишь две. Во-первых, чтобы сохранить свою долю рынка, компания должна демонстрировать хотя бы средний уровень роста. Рост выше среднего приводит к увеличению доли рынка, в то время как рост ниже среднего уменьшает ее, и компания рискует быть вытесненной конкурентами. Соответственно, эта причина уже сама по себе – одно из трех обязательных условий выживания. Во-вторых, компания должна искать компромисс между акционерами и рынками капитала и регулярно повышать свою акционерную стоимость. Если размер предприятия – то есть объем вложенного капитала – увеличивается, принимая во внимание допущение о положительном значении чистой текущей стоимости, это означает, что в результате генерируется больше прибыли или создается больше ценности. Следовательно, повышение акционерной стоимости путем увеличения предприятия отвечает двум другим условиям выживания – а именно, ликвидности и прибыльности.