Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии - Светлана Сысоева

Ответственность сотрудников компании в ходе подбора персонала

Менеджер отдела персонала:

• оценка уровня квалификации кандидата и его соответствия требованиям компании;

• оценка способности к планируемой работе (с помощью интервью или психологического тестирования, а также задач по специфике работы);

• оценка соответствия корпоративной культуре компании;

• исключение кандидатов, не соответствующих требованиям компании по заранее определенным критериям (с помощью интервью или психологического тестирования);

• исключение кандидатов с неполным комплектом документов или не имеющим права работы в РФ.

Представитель службы безопасности:

• проверка соответствия предоставленных документов;

• проверка по имеющейся базе нежелательных сотрудников (база МВД по возможности);

• проверка рекомендаций по предыдущему опыту работы;

• оценка на склонность к хищениям и иному нежелательному поведению.

Непосредственный начальник:

• оценка квалификации кандидата (интервью и задачи по специфике работы);

• определение необходимости дополнительного обучения;

• соответствие кандидата морально-психологическому климату в коллективе магазина;

• соответствие кандидата стилю руководителя («Он мне подходит»);

• оценка личных особенностей кандидата к выполнению обязанностей;

• склонность к неподчинению и конфликтности;

• получение дополнительной информации о компании и конкурентах.

Как отобрать персонал быстро: опыт магазина одежды

Часто ставится задача набрать в короткий срок сразу много продавцов и кассиров, особенно при открытии нового магазина. В этом случае стандартная процедура набора с индивидуальными собеседованиями не очень подходит, так как она требует слишком много времени. Одна известная сеть магазинов одежды для таких случаев использовала «ускоренную» программу набора. Весь процесс подбора состоял из трех этапов. На первом этапе менеджер по персоналу принимал анкету от кандидатов в индивидуальном порядке, проверял паспорт, уточнял имя, возраст и задавал всего три вопроса:

1. Почему вы считаете, что из вас получится хороший продавец-консультант?

2. В чем основная задача продавца-консультанта?

3. Какую оценку вы поставили бы себе за это собеседование?

Все это занимало не более 5 минут на одного кандидата. Прошедшим «испытание» сразу же назначалось время следующего, второго, этапа собеседования. Прошедшими «испытание» считались те, кто при встрече поздоровался, установил контакт глазами, представился и правильно ответил на три вопроса.

Правильные ответы:

1. Я умею и люблю общаться с людьми, мне нравится одеваться и следить за модой.

2. Продавать и консультировать.

3. «4» или «5».

Второй этап собеседования проводился в групповом режиме (10–12 чел.) примерно в течение одного часа. Сначала участники группы знакомились друг с другом, потом все выполняли различные задания, индивидуальные и групповые. Например, нужно продать своему соседу снег, и не просто так, а придумав некое уникальное свойство, из-за которого сосед должен этот снег купить. Если сосед согласился купить снег, то вы победитель, нет – проигравший. Или, например, нужно сказать о себе: с каким растением, животным, цветом сам себя ассоциируешь и почему.

В ходе всех игр менеджер по персоналу наблюдает за каждым участником и выделяет тех, кто наиболее соответствует требованиям компании на данную должность. Выбранных кандидатов приглашают на третий этап, который также проходит в групповом режиме. Сначала менеджер по персоналу рассказывает о компании, о требованиях и задачах продавца-консультанта, графике работы, условиях работы, основных правилах трудового распорядка. Потом разъясняет миссию компании, описывает образ «идеального» продавца. После этого отвечает на вопросы кандидатов. На работу принимаются те кандидаты, которые прошли первые два этапа и которых полностью устроили требования компании и условия работы.