Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

I. С июля 2011 года включительно устанавливаются ежемесячные личные планы продаж менеджеров по продажам Компании (далее – Сотрудники). Выполнение плана определяется объемом валовой прибыли от оплаченных заказов на услуги Компании, поступивших от Клиентов данного Сотрудника в отчетном (календарном) месяце:

Валовая прибыль по контракту = оплата Клиента – 66 000 рублей × количество рейсов.

Личный план продаж для каждого Сотрудника составляет 540 000 рублей валовой прибыли в месяц.

План продаж на отдел составляет 3 000 000 рублей валовой прибыли в месяц.

3/П = оклад + (4 % от валовой прибыли по контрактам Сотрудника за отчетный месяц × плановый коэффициент) + бонус за выполнение плана отдела.

Оклад Сотрудника – 30 000 рублей – впоследствии может быть увеличен по решению директора Компании. III. Размер планового коэффициента зависит от процента выполнения Сотрудником личного плана продаж в отчетном месяце.

...

Клиентский отдел отвечает за работу с имеющимися Клиентами: прием и обработку заявок и заказов, оформление документов, сбор платежей.

Главная задача клиентского отдела – сбор всех основных платежей со всех имеющихся у Компании Клиентов.

Все сотрудники клиентского отдела в строю, или кто-то заболел; все сотрудники выкладываются полностью, или кто-то расслабился – неважно. Главная цель должна быть достигнута. А начальник клиентского отдела должен обеспечить это вне зависимости от привходящих обстоятельств. А раз главное – общий результат работы клиентского отдела, то и систему оплаты лучше всего делать командной. Вместо того чтобы оценивать индивидуальные результаты работы сотрудников отдела и каждому начислять проценты, мы вводим командный бонус клиентского отдела (далее – Бонус К. О.). Его размер зависит от достижения отделом главной цели работы и выплачивается на всю команду целиком. Затем Бонус К. О. делится между сотрудниками отдела. Таким образом, принципиальная схема оплаты труда сотрудника клиентского отдела выглядит так:

3/П = оклад + доля от Бонуса К. О.

Следующий вопрос: какой должна быть система оплаты труда начальника клиентского отдела? Предположим, мы максимально адекватно и эффективно завязываем Бонус К. О. на достижение клиентским отделом главной цели, которая заключается в сборе всех основных платежей со всех имеющихся Клиентов. Тогда почему бы сдельную оплату руководителя отдела не поставить в зависимость от того же Бонуса К. О.? Точнее, можно заранее определить долю Бонуса К. О., которую получит начальник клиентского отдела. Львиную долю. Например, если в отделе работают четыре человека – начальник и три сотрудника, – доля начальника в Бонусе К. О. может составлять 40 %. В среднем в два раза больше, чем у рядового сотрудника. При таких условиях начальник имеет фиксированную долю в общем бонусе, выплачиваемом отделу. Он не вправе увеличить или уменьшить свою долю, которую получает от общего пирога. Все, что он может, – направить усилия на то, чтобы сам пирог был больше. Тогда больше станет и его кусок. А для этого нужно в максимальной степени обеспечить достижение главных целей клиентского отдела. Что нам и требуется.

Еще один вопрос: от чего и как мы будем рассчитывать и выплачивать Бонус К. О.?

Допустим, план клиентского отдела по сбору текущих платежей составляет 50 миллионов рублей в месяц. При этом точка безубыточности (уровень ватерлинии) достигается при обороте 40 миллионов рублей в месяц. Предположим, что в клиентском отделе четыре сотрудника: начальник и трое его подчиненных. Их совокупный доход при выполнении плана должен составлять 150 тысяч в месяц, из которых 100 тысяч гарантированно выплачивается в виде оклада. Значит, Бонус К. О. при выполнении плана должен составлять: 150 000–100 000 = 50 000 рублей. Как в этом случае можно установить зависимость начисления Бонуса К. О. от работы сотрудников клиентского отдела? Напрашивается очевидное решение – простая пропорция : 50 тысяч рублей составляют 0,1 % от 50 миллионов рублей. Тогда формула расчета Бонуса К. О. может выглядеть так:

Бонус К. О. = оборот собранных платежей × од%.

Проверяем: при обороте собранных платежей, равном 50 миллионов рублей, Бонус К. О. составит: 50 000 000 х 0,1 % = 50 000 рублей. Все верно! Беда только в одном: если мы введем в клиентском отделе такую систему оплаты, 50 миллионов рублей в месяц вряд ли когда-либо будут собраны.

Почему? Давайте спросим себя: какую сумму легче собрать – 40 миллионов или 10 миллионов? Конечно, 10 миллионов. Поставим вопрос по-другому: какую сумму легче собрать – 40 миллионов или 10 миллионов сверх того? Конечно, последние 10 миллионов собрать значительно сложнее, чем предыдущие 40. И возникает закономерный вопрос: при той системе начисления Бонуса К. О., которую мы используем, зачем вообще напрягаться и собирать последние 10 миллионов? Придется вкалывать, напрягать все силы, а Бонус К. О. в случае успеха увеличится всего на 10 тысяч. Не проще ли собрать 40 миллионов, ограничиться Бонусом К. О. в размере 40 тысяч рублей и спокойно отдыхать до конца месяца? Замечу, что при обороте 40 миллионов Компания только-только выходит на уровень безубыточности: прибыль за месяц равна нулю. А сотрудники клиентского отдела еще и должны получить за это бонус!