Новые принципы делового общения - Кэл Ньюпорт

о творческих личностях, которые удаляются туда, где их никто не побеспокоит, чтобы ударно потрудиться. Одна из любимых — о Майе Энджелоу. В 1983 году в одном из интервью она рассказала, что вставала в 5:30, когда писала книги, и удалялась в гостиничный номер, чтобы никто ей не мешал. «[Это] захудалый номер, где были только кровать и иногда раковина, — рассказывала писательница. — С собой я брала словарь, Библию, колоду карт и бутылку хереса»[30]. Оказавшись в изоляции, Майя писала до двух часов дня. Если же процесс ее захватывал, она продолжала до тех пор, пока энергия не иссякала. Закончив работу, писательница читала написанное, приводила в порядок мысли, принимала душ и пропускала бокальчик вместе с мужем перед обедом.

Когда люди читают истории, подобные этой, они охотно соглашаются, что возможность работать не отвлекаясь помогает преодолеть муки творчества. Но вернемся к офисной работе. Даже какой-нибудь программист, заядлый приверженец продуктивной работы, вряд ли станет удаляться в обшарпанный отель с бутылочкой хереса. И в таком контексте взаимосвязь между способностью сосредоточиться и ценностью становится не столь явной.

Недавно я общался с инженером, который готовил техническую документацию для одного из стартапов в Кремниевой долине. Эти бумаги имели большое значение для маркетинговой политики компании, но их было сложно соединить в единое целое. Как рассказывал тот инженер, ему было тяжело выполнять эту работу, потому что стартап породил гиперактивный коллективный разум. «Если сотрудник не реагировал оперативно на сообщение в Slack, все считали, что он расслабился», — сказал он.

Вдохновившись моими исследованиями на эту тему, инженер организовал встречу с генеральным директором. Он кратко описал выводы ученых о том, что переключение внимания негативно отражается на когнитивных способностях, и сказал, что озабочен тем, что постоянные отвлекающие факторы мешают его работе. Инженер также признал, что не может уйти в полную изоляцию подобно Майе Энджелоу, потому что другим членам команды приходится регулярно с ним взаимодействовать. Он попросил генерального директора посоветовать, каким образом они могут обеспечить его максимально продуктивную работу в этой компании. «Как только я задал этот вопрос, — рассказывал инженер, — стало ясно, что абсурдно требовать от меня постоянно находиться на связи лишь потому, что в результате некоторые вещи делать проще».

Собеседники пришли к соглашению: четыре часа в день — половину рабочего времени — инженер будет работать не отвлекаясь, а вторую половину рабочего дня будет погружаться в атмосферу гиперактивного коллективного разума. Чтобы выполнить задуманное, стороны договорились выделить по двухчасовому периоду в первой и во второй половине дня, чтобы инженер мог спокойно работать. Генеральный директор рассказал сотрудникам о новом рабочем графике. «Коллеги примерно с неделю привыкали к такому распорядку, — вспоминал инженер, — а потом проблем больше не возникало». В результате продуктивность работы нашего героя значительно выросла, а минусов в новой системе было немного. Во всей этой истории наиболее удивителен тот факт, что, пока инженер не поднял этот вопрос, никто и не задумывался, эффективна ли привычная схема работы.

Рассказ Ниша Ачарии, о котором я упоминал в предисловии, — еще один пример должности, где необходимо концентрироваться. Но сформировавшаяся рабочая культура фактически сводит эти попытки на нет. И только когда почтовые серверы в организации, где работал Ачария, временно прекратили свою работу, он получил возможность обдумать стратегию своей команды. Журналисты тоже страдают от похожего дисбаланса. Не так давно я общался с известным репортером, который основал собственное информационное агентство. Тот сетовал, что вынужден постоянно проверять Twitter, чтобы не пропустить экстренные новости. И это обстоятельство мешало ему писать продуктивно и качественно. Я обратил его внимание на то, что в офисе полно молодых технически подкованных стажеров, которые мечтают стать журналистами. «Возможно, стоит дать кому-то из них поручение мониторить Twitter и звонить вам, если случится что-то важное?» — спросил я. Эта мысль никогда не приходила репортеру в голову. Он осознал лишь тот факт, что отвлекающие факторы мешали ведению бизнеса.

Большинство соглашаются с тем, что гиперактивный коллективный разум отрицательно сказывается на продуктивности творческих людей. И в то же время существующий рабочий процесс действительно удобен. Таким образом, пока преимущества сконцентрированности на работе остаются в тени, подобная расстановка сил кажется компромиссом, где небольшая потеря эффективности компенсируется гибкостью руководителей. Но когда мы осознаем, какой именно результат можем получить, если дать творцам возможность отключиться от гиперактивной коммуникации, то неожиданно поймем, что подобный обмен неравноценен. В случае с теми, кто создает что-то новое, как инженер, работающий над технической документацией, или Ачария, изоляция от гиперактивного коллективного разума призвана не слегка скорректировать рабочие методы, а существенно повысить продуктивность работника. Когда мы четко понимаем, какие преимущества можем получить, сложно оправдать потерю такой возможности простым удобством, заключающимся в том, что сотрудник всегда на связи.

Отказываемся от коллективного разума

Эту главу я начал с истории Шона, команда которого дошла до выгорания в тех условиях работы, что создает гиперактивный коллективный разум. Шон начал подозревать, что постоянная коммуникация каким-то образом отрицательно сказывается на продуктивности сотрудников. Теперь мы видим, что он был прав. Гиперактивный коллективный разум конфликтует с функциями мозга, и человеку становится сложно выполнять большинство задач, связанных с интеллектуальным трудом. Но в отличие от многих, кто просто догадывается об этом, Шон решил действовать.

Как он сообщил мне, неожиданное увольнение двух руководителей проекта его ошеломило. «Я был вынужден взять паузу и задуматься: а что же, собственно, мы делаем? Неужели от коммуникации больше вреда, чем пользы?» Шон и второй соучредитель решили внедрить ряд радикальных изменений. Они полностью отказались от мессенджера Slack и ввели правило, по которому электронная почта использовалась в основном как инструмент общения с внешними организациями. Я был заинтригован таким заявлением и во время одного из телефонных интервью попросил Шона открыть свой почтовый ящик и сказать мне, что там за письма. Мужчина с радостью выполнил мою просьбу. В почтовом ящике было письмо от бухгалтера, информация по запросу в службу поддержки от хостинговой компании, с которой они сотрудничали по ряду проектов, несколько счетов от контрагентов и письмо от фрилансера, который помогал в работе над новым проектом. Никаких писем от сотрудников или срочных запросов там не было. Раньше Шон ежедневно разбирал электронную почту до часу ночи. Сейчас, по его словам, обычно он проверяет почту раз в день. А иногда и ни разу.

Электронная почта и Slack играли важную роль в жизни компании: позволяли скоординировать работу сотрудников и общаться с клиентами. Если бы Шон убрал эти инструменты, не предусмотрев никаких альтернативных вариантов, бизнес просто распался бы. Однако мужчина внедрил другие процессы (далее