Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш

Руди, Харрингтон и Таннас сталкивались в работе с тремя препятствиями, мешающими росту компаний, – лидерством, инфраструктурой и рыночной динамикой. Рассмотрим каждое из них более подробно.

Любая компания движется в том направлении, на которое указывают ее лидеры. Любые сложности, с которыми сталкивается организация, обусловлены действиями команды ее лидеров и их способностями к прогнозированию, делегированию и повторению.

Лидерам не нужно видеть рынок, конкуренцию и своих сотрудников на годы вперед – вполне достаточно прогноза на следующие несколько минут. Ключом к успеху в этом случае будет частое общение с клиентами, сотрудниками и конкурентами.

Это легко осуществить, если вы управляете небольшой компанией, в которой команда лидеров (или единственный руководитель) сама занимается сделками купли-продажи, разработкой ПО и прямой поставкой товаров и услуг заказчикам. Но с ростом бизнеса эти процессы становятся все сложнее и сложнее. Старшие управляющие оказываются все дальше от клиентов и рядовых сотрудников и теряют чувство рынка и деловую интуицию.

Вот почему Руди целых три месяца ездил по стране, навещая клиентов Perceptionist и разрабатывая бизнес-модель, которая позволила ему втрое увеличить доходы. В главе «Данные» мы расскажем о некоторых механизмах, позволяющих управлять большими объемами данных и использовать их для улучшения способностей лидеров к прогнозированию. Наши инструменты и технологии освободят старших управляющих от лишней загрузки, и они смогут проводить 80 % рабочего времени в непосредственном контакте с рынком.

Умение делегировать выполнение различных задач – одна из самых больших трудностей для лидера растущей организации.

Большинство предпринимателей предпочитают работать в одиночку. Вот почему многие компании набирают лишь небольшой штат. Многие даже шутят, что руководители любили бы свои предприятия намного больше, если бы не приходилось иметь дело с клиентами и сотрудниками! Это недостижимая мечта любого бизнесмена.

Когда у компании всего 10 сотрудников, основатели поручают им задачи, с которыми не могут справиться сами. Когда сотрудников уже 50, приходится передавать им те области, в которых хорош и сам предприниматель. Во многих случаях сильные стороны основателя компании становятся ее слабыми местами. Например, если исполнительный директор компании одновременно занимается и продажами, то либо никто в компании не видит общей картины ее развития, либо ее доходность падает. Чтобы компания продолжала расти, лидеру нужно кому-нибудь делегировать одну из двух своих функций.

Когда штат компании достигнет 50 человек, старшие лидеры должны выбрать несколько сотрудников и воспитать из них своих помощников, обладающих теми же ценностями, заинтересованностью и знаниями. Таким образом, в компании окажется достаточно талантливых сотрудников, которым можно будет передать мириады задач, сделок и транзакций, необходимых для ее роста.

Большинство обучающих программ по бизнес-администрированию не содержат не то что отдельного курса, а даже ни единой лекции по делегированию. Тем не менее для лидера это один из самых важных навыков. Многие руководители считают, что делегировать полномочия – означает снять с себя ответственность за них, однако перепоручение предполагает наличие формальных каналов обратной связи. Таким образом, лидер не несет ответственности разве что за самые незначительные задачи. Механизм обратной связи должен присутствовать во всех системах, иначе они могут полностью выйти из-под контроля.

Успешное делегирование состоит из четырех этапов (при условии, что вы поручаете полномочия правильному сотруднику или подходящей команде).

1. Объясните, чего должен добиться сотрудник или команда (приоритеты – одностраничный стратегический план).

2. Создайте систему показателей для мониторинга процесса (данные – количественные и качественные KPI).

3. Обеспечьте сотруднику или команде обратную связь (ритм встреч).

4. Обеспечьте сотруднику или команде своевременное признание заслуг и достойное вознаграждение (ведь вы работаете с людьми, а не с машинами).

Принципы Рокфеллера рассчитаны на лидеров, умеющих делегировать свои полномочия.