Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем

Откровенно говоря, я не считаю, что в нашей стране, да и во всем мире, материальные блага распределяются справедливо. Я полагаю, что то, что Ли Якокка[3] назначил себе зарплату в размере 4,5 миллиона долларов в тот период, когда уволил тысячи сотрудников, совершенно недопустимо; а ведь это не худший пример. Впрочем, я не думаю, что проблемы решились бы в случае отъема у Ли Якокки его миллионов. Это лишь капля в море. Единственный способ действовать во благо общества в долгосрочной перспективе – научить людей серьезно относиться к прибыли, объяснить им, что это такое, откуда она берется и на что тратится. Кто-то должен растолковать людям, в чем суть материальных благ, что такое нераспределенная прибыль, акционерный капитал, коэффициент «цена-прибыль», а также что означают все эти показатели и как они могут повлиять на жизнь каждого из них. Без этого мы не сможем повысить уровень жизни и так и застынем в невежественном, полусонном состоянии, продолжая считать, что работа – это только работа, и ничего больше. А ситуация будет лишь ухудшаться.

СКОРЕЕ ВСЕГО, ВЫ ХОТИТЕ ЗНАТЬ, можно ли играть в «Большую игру в бизнес» в других местах, скажем, в подразделении гигантской корпорации, или на заводе с сильным профсоюзом, или в компании, не предоставляющей сотрудникам акций, где нет грамотной премиальной системы оплаты труда. Для нас Большая игра началась именно в таком месте – в одном из подразделений огромного завода компании International Harvester, расположенного в Мелроуз-Парке. Именно там я в основном научился тому, что знаю об управлении; там же узнал о нем все то, что до сих пор пытаюсь забыть.

В 1970-х годах, как раз в то время, когда я работал на заводе в Мелроуз-Парке, там сложилась, пожалуй, самая тяжелая ситуация среди всех предприятий страны. У нас происходили столкновения на расовой почве, сыпались угрозы убить, жгли портреты, раздавались взрывы, стреляли, процветали словесные оскорбления и физическое насилие – всего не перечислить. Рабочие и менеджеры постоянно враждовали. В компании случалось по две-три протестные акции в год – и это когда дела шли хорошо. В плохие месяцы происходило по две-три забастовки со снижением темпов работы. На каждом углу шептались о том, что завод могут закрыть из-за конфликтов с рабочими. И вот что я вам скажу: в компании было полно неудачников. Я это точно знаю, поскольку был одним из них.

Мой отец, работавший мастером на этом заводе, устроил меня курьером в отдел закупок. Мне тогда исполнилось девятнадцать. К тому времени меня уже исключили из колледжа и католической семинарии за нарушение дисциплины. Я потерял работу в General Motors за игру в покер в рабочее время. Я был непригоден к службе в армии из-за полученной когда-то травмы: меня выбросили через витрину. Поскольку меня отвергли все – церковь, система образования, армия и даже General Motors, – мне казалось, что завод в Мелроуз-Парке – мой последний шанс.

По причинам, которых я до сих пор не понимаю и не могу объяснить, это место оказалось идеальным для меня. За десять лет я сменил десять мест работы и к концу этого периода уже знал о менеджменте достаточно много. Окружающие придумали для меня девиз: «Есть лопата – можно приступать к делу»[4]. Каждый раз, когда требовалось навести где-либо порядок, меня отправляли в самую гущу событий – и приходилось искать выход из сложившегося положения. Самое интересное, что во многих случаях я сам прикладывал руку к созданию той или иной ситуации. Выполняя работу на одном месте, я не знал ничего о последствиях своих действий до тех пор, пока не получал следующее назначение. А затем мне приходилось решать проблемы, в создании которых я принимал непосредственное участие.