Турбостратегия. 21 способ повысить эффективность бизнеса - Брайан Трейси

Если ответ отрицательный, вы должны задать себе следующий вопрос: «Как и насколько быстро я могу уволить этого человека или найти ему замену?»

Подбирая правильных людей для своей команды, вы должны проводить тщательный отбор кандидатов. Не жалейте на это времени. Харви Маккей в книге «Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо» рассказывает, что однажды, подбирая человека на должность в отделе продаж, он побеседовал с 35 людьми, а затем принял решение не нанимать никого из них, потому что ни один не был идеальным кандидатом. Иногда бывает, что лучшие решения не приходят в голову первыми.

Политические лидеры говорят, что люди – это и есть их политика. В равной степени это справедливо и для частного бизнеса. Нанятые вами люди отражают ваши собственные ценности и философию. Своим выбором вы сообщаете окружающим о том, что представляет собой ваша компания и каков стиль вашего управления. Поэтому не торопитесь с решением.

Вдумчивость – одно из базовых качеств первоклассных руководителей. Оно особенно важно при подборе людей на ответственные должности. Качество ваших кадровых решений резко повысится, если вы найдете время на тщательное продумывание должностных обязанностей, которые должен выполнять человек, занявший вакансию.

Проанализируйте должностные обязанности, выполнение которых предполагает та или иная вакансия, с точки зрения ожидаемых результатов. Представьте работу в виде трубы, с одного конца которой поступают деньги, время и ресурсы, а из другого выходят конкретные результаты. Какие результаты вы ожидаете и что необходимо для их достижения?

Ответив на этот вопрос, определите критерии оценки результатов для каждого вида работы и каждой задачи. Как вы узнаете, что работа выполнена должным образом? Это можно узнать, только если результаты работы поддаются количественной оценке. Если же такая оценка невозможна, то вы будете не в состоянии управлять этой работой.

Итак, вам известны ожидаемые результаты работы и стандарты, которые вы будете использовать для оценки выполнения работником его должностных обязанностей. Теперь вы можете определить, какими именно навыками и способностями должен обладать кандидат на эту должность, чтобы результаты были достигнуты. По словам Питера Друкера, единственным надежным индикатором будущего успеха является успех в прошлом.

Устраиваясь на работу, большинство людей судит о себе в категориях будущего. Однако вы не можете позволить себе подобный подход. Вы должны приучить себя обращать внимание на то, каких успехов человек достиг в прошлом. Это главное из того, что вам следует учитывать при приеме на работу.

Если вы хотите принимать правильные кадровые решения, используйте следующий весьма эффективный метод. Он замедляет процесс принятия решения, зато повышает качество сделанного вами выбора. Для него характерна простота, убедительность и высокая эффективность. Я называю его «правило трех».

Во-первых, перед тем как принять решение о приеме человека на работу, побеседуйте с ним как минимум трижды. Когда вы общаетесь с человеком в первый раз, он старается произвести на вас впечатление. Всем людям присуща эмоциональность, поэтому мы нередко оказываемся под сильным влиянием симпатии к кандидату – часто это ведет к принятию импульсивного решения о приеме на работу. Постоянно помните о том, что скоропалительные решения в этом вопросе, как правило, оказываются ошибочными.

Во-вторых (и это неразрывно связано со сказанным выше), если вы решили, что конкретный кандидат вам нравится, побеседуйте с ним в трех разных местах. Человек может неплохо показать себя на первом собеседовании в офисе, однако возможно, что это хорошее впечатление пройдет во время второй беседы, которая состоится в конференц-зале или в кафе через улицу.

На раннем этапе моей карьеры президент одной крупной компании предложил мне очень ответственную должность. Однако, прежде чем обсуждать зарплату и должностные обязанности, он пригласил меня съездить вместе с ним на его загородную ферму. Мы добрались до места и гуляли по ферме около трех часов и все это время непринужденно беседовали. В конце этого «собеседования» он предложил мне работать в его компании. Таков был его собственный метод подбора сотрудников. Проведенное вместе время было необходимо ему, чтобы почувствовать, сможем ли мы сработаться в дальнейшем.

Несколько лет спустя я вел переговоры с президентом компании стоимостью миллиард долларов. Речь шла о вопросах стратегического планирования, которые обсуждались с участием всех ключевых руководителей. В течение трех дней нам предстояло подробно рассмотреть будущее компании.

Неожиданно мой собеседник встал и сказал: «Давайте прокатимся».

Он попросил секретаря вызвать автомобиль и дал указание водителю высадить нас около городского парка. Мы вышли из машины и отправились на прогулку, длившуюся почти час, во время которой мы разговаривали о наших семьях и философии, смотрели на цветы и просто бродили по дорожкам. В конце прогулки он сказал: «Хорошо. Согласен. Давайте готовиться к обсуждению».

Мы вернулись в офис, подписали соглашение, и все прошло успешно. Прогулка в парке была его способом «внутренней проверки» лично меня и той работы, которую я мог сделать для его организации.

После того как вы трижды встретились с выбранным кандидатом и побеседовали с ним в трех разных местах, по «правилу трех» вы должны организовать для этого человека собеседование с тремя другими людьми. Никогда не полагайтесь исключительно на свои собственные суждения. Всегда интересуйтесь мнением других людей, в особенности тех, с кем кандидату на вакансию придется работать в случае, если вы его наймете.

Иногда человек, который произвел на вас хорошее впечатление, в общении с потенциальными коллегами проявляет те черты своего характера, которые он смог скрыть от вас. Я неоднократно сталкивался с ситуациями, когда мои сотрудники отклоняли кандидатуру человека, который казался мне идеально подходящим для определенной работы. Я никогда не игнорировал неодобрение, высказанное моими сотрудниками, и не жалею об этом. Они множество раз спасли меня от самого себя.

Итак, вы провели три собеседования в трех разных местах и с участием трех разных людей. Однако, прежде чем принять окончательное решение, проверьте как минимум три рекомендации от бывших работодателей кандидата. Если бывший работодатель не может поделиться с вами определенной информацией по юридическим причинам, у него всегда можно спросить: «Взяли бы вы этого человека на работу снова?»