Продажи и производство. Враги или партнеры? - Константин Бакшт

Так или иначе, наши сисадмины были слишком молоды для руководства людьми и не имели управленческого опыта. А опытного управленца, который по квалификации был бы сравним с ребятами, в нашем регионе не существовало. Вернее, я знал пару таких специалистов. Они занимали руководящие должности в технических подразделениях наших злейших конкурентов.

В этом и заключалась суть проблемы: в отсутствии управленцев с достаточно высокой профессиональной квалификацией; в молодости и нехватке управленческого опыта у наших наиболее квалифицированных технических специалистов; в полной неготовности технического директора делиться властью даже со своими подчиненными.

С момента, когда вся ситуация стала достаточно прозрачной, мы плыли по течению еще несколько месяцев. Было непонятно, с какой стороны можно распутать этот клубок проблем. Что же до технического директора, его не устраивал ни один из предлагавшихся вариантов выхода.

Не было бы счастья, да несчастье помогло. После очередного срыва исполнения обязательств перед Клиентами одновременно два новых корпоративных заказчика – организации весьма серьезного уровня – прислали нам гневные письма с требованием расторгнуть контракт и вернуть деньги. Конфликт между мной и техническим директором разгорелся с новой силой. Дело чуть не дошло до мордобоя. Тут в ситуацию наконец вмешались высшие руководители Компании. Они заявили, что устали и от склок, и от того, что проблемы с Клиентами не решаются. Поэтому нам с техническим директором придется срочно придумать, как перестроить работу Компании, чтобы выйти из сложившейся ситуации и разрешить все наболевшие проблемы. А чтобы нам лучше думалось, нас запрут в кабинете генерального директора. Каждый из нас имеет право взять с собой по одному помощнику. Мы вчетвером будем сидеть взаперти, пока не разработаем план действий. Выпускать нас будут только в туалет. Под конвоем. Чай и кофе обеспечат в неограниченном количестве. Закуски к чаю и кофе – только самые легкие, чтобы голод обострял мыслительный процесс.

Так они и поступили. Первый час общения ушел на мат-перемат и взаимные обвинения. Затем мы занялись делом. Уже через несколько часов план действий был разработан. Самое смешное, что в общих чертах он был готов еще за месяц до совещания. Выяснилось, что технарям тоже было очевидно: работа отдела идет совсем не так, как хотелось бы. И один из сильнейших технических специалистов, Алексей, подготовил объемное предложение о реорганизации техотдела. Это предложение он передал техническому директору, который… благополучно положил его в стол. Позже технический директор утверждал, будто все никак не мог выбрать подходящий момент, чтобы обратиться к директору с данным предложением. В результате подходящий момент наступил, когда нас послали два серьезнейших Клиента. Именно предложение, разработанное Алексеем, мы и использовали как основу для плана реорганизации техотдела.

При глубинном анализе ситуации был вскрыт ряд ключевых проблем.

• Для эффективного обслуживания нашей сети передачи данных крайне не хватает системных администраторов. Мы могли бы неплохо справляться с текущей эксплуатацией сети, если бы за короткий срок увеличили их число вдвое. На ближайшую перспективу этого было достаточно. В будущем число системных администраторов требовалось еще увеличить. Беда в том, что системного администратора ОС Unix, который обладал бы начальной квалификацией, приемлемой для решения задач нашей Компании, нужно было растить два-три года. А высококвалифицированного специалиста – не менее семи, а то и десяти лет. Мы не сможем ждать так долго. В то же время готовые специалисты требуемой квалификации на рынке труда отсутствуют.

• Не совсем понятно, как учить системных администраторов. Единственный способ обеспечить им необходимую квалификацию – допустить их к решению практических задач. Но разве можно привлекать недостаточно квалифицированного специалиста к текущему администрированию нашей сети? Любая его ошибка может привести к крупным проблемам, выходу сети из строя, серьезнейшим потерям денег и репутации. Получается замкнутый круг: мы можем доверить администрирование сети только подготовленному специалисту. А единственный способ подготовить специалиста – допустить его к администрированию сети, хотя его квалификации еще не хватает для решения задач такого уровня сложности.

• Далеко не все технические специалисты, принимаемые в нашу Компанию, заинтересованы в повышении профессиональной квалификации и серьезной работе над собой. Даже если мы возьмем в отдел столько же стажеров, сколько сейчас в нем имеется системных администраторов, – это не дает гарантий, что хотя бы через два-три года число наших системных администраторов удвоится. Совсем наоборот. У кого-то из стажеров дело сразу не заладится, и он уволится из Компании. Остальные через некоторое время научатся вполне приемлемо выполнять обязанности начального уровня. Маловероятно, что хотя бы один из них займется повышением своей квалификации ради призрачной возможности стать системным администратором через несколько лет. К тому же, пока мы разберемся, что собой представляют новички, пройдет три-четыре месяца. По истечении этого периода запросто может оказаться, что в плане выращивания высококвалифицированных специалистов мы остались там же, где и были. И нужно заново делать набор.• В придачу ко всему в нашем техотделе убийственно не хватает руководителей. Причины этого подробно изложены выше (найти на рынке труда опытных управленцев, являющихся квалифицированными системными администраторами OC Unix, мы не можем; наши ведущие технические специалисты слишком молоды и не имеют опыта руководства людьми).

Ключевым компонентом разработанного нами плана действий стала полная реорганизация структуры техотдела. При этом мы руководствовались следующими соображениями. В работе техотдела наблюдаются постоянные сбои, нередки задержки выполнения обязательств перед Клиентами. Причина этих проблем заключается в том, что нам не хватает квалифицированных специалистов. Сотрудники отдела не справляются с текущим объемом заказов. Оперативно увеличить число специалистов мы не можем, потому что профессионалы нужной квалификации отсутствуют на рынке труда. Максимум, что мы можем, – набрать стажеров, подготовка которых займет годы.

Однако действительно ли увеличение числа сотрудников в техотделе – единственная возможность изменить ситуацию? К тому моменту я изучил блестящую работу Фредерика Уинслоу Тейлора «Принципы научного менеджмента». И знал, что при том же самом числе специалистов можно повысить норму выработки в несколько раз просто за счет научной организации труда. Что же до организации труда в нашем техотделе, она была не только ненаучной, но и крайне неэффективной. Управленческого ресурса явно не хватало. Все ключевые технические специалисты пытались одновременно выполнять множество различных работ. А использование профессионалов в режиме универсалов неизбежно приводит к многократному снижению производительности труда.

Выход виделся в том, чтобы сформировать в рамках техотдела несколько подразделений, реорганизовав его по принципу пирамидальной иерархической структуры. Каждое такое подразделение и каждый его сотрудник должны были решать четко очерченный, узкий круг задач. Зато эти задачи они могли выполнять оперативно, качественно и в большом объеме.