Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала - Тимоти Голви

1.-Внутренний диалог. Существует много способов позволить своему мышлению вмешаться в результативность и обучение, но все они сводятся к диалогу, который вы ведете в голове с самим собой.

Откуда берется вмешательство Я 1 и почему? Я не знаю полного ответа на этот вопрос, но это как-то связано с человеческой природой. Это может быть обусловлено тем, что у нас больше выбор, больше мыслей, богаче язык, чем у других живых существ. Иногда я думаю о своем Я 1 как о враждебном существе внутри меня. Этот чужак притворяется, что он — это я, на самом же деле этот голос не мой, но я неосознанно включил его в свой внутренний диалог. Этот голос, у которого может быть такая же, как у меня, или иная повестка дня, формулирует ожидания, приказывает и пытается определить мою реальность, как будто он мой начальник. Это придуманное «я», которое происходит из внешних источников, сеет сомнения, подрывающие мое чувство целостности, независимости и адекватности как индивидуума. Из-за сомнения в себе появляются страхи, оценки, чрезмерный контроль и внутренние конфликты, которые нарушают внутреннюю среду, где я работаю. Иногда этот голос подозрительно напоминает мне голос родителей, учителя, начальника или друзей, которые хотят, чтобы я соответствовал различным нормам моего общества.

Я называю Я 1 чуждым не потому, что содержание его речей всегда неверно или вредно, а потому, что оно хочет, чтобы я (то есть Я 2) принял его диктат, независимо от моего непосредственного опыта или понимания. Теннисисту, который знает, что он слишком высоко делает замах назад, потому что так сказали ему несколько профессионалов, трудно измениться, поскольку его ошибка не является делом его непосредственного опыта и понимания. Отличный литературный пример чуждого Я 1 — это Гекльберри Финн, герой романов Марка Твена, который переживает конфликт с «нечистой совестью», осознавая, что уважает беглого раба Джима и восхищается им. Его культура научила верить в то, что чернокожие люди неполноценны, но непосредственный опыт говорит ему об обратном. В этом случае Гек Финн имел мужество проигнорировать предвзятость своего Я 1 и последовать инстинктам и пониманию Я 2.

Происхождение Я 1 для меня не так существенно, как способность отличить его от своего настоящего голоса. Прислушиваться и научиться доверять подсказкам Я 2 — прирожденной, или естественной, сущности — вот важная и последовательная задача, поставленная перед Внутренней игрой. Гармоничные взаимоотношения с самим собой требуют внутреннего диалога на основе ясности, доверия и выбора, насколько это возможно. Когда люди работают в группах, должны существовать не только гармония каждого индивидуума, но и скоординированные восприятие, цели, а также взаимное доверие между членами группы.

2.-Внешний диалог. Когда цель Внутренней игры заключается в устранении вмешательства Я 1, для того чтобы Я 2 могло полностью выразить себя, другой человек может этому помочь или затруднить процесс. То, что я говорю и в какие отношения вступаю с учеником как коуч-консультант, может усилить подрыв со стороны его Я 1 или, наоборот, упростить естественную работу Я 2.

Коучинг по методу Внутренней игры работает на основе диалога, отличающегося от того, который ведет Я 1. На смену оценочным наблюдениям приходят объективные. Вместо манипулирования появляется выбор. Вместо сомнений и чрезмерного контроля появляется вера в Я 2. Когда внешний диалог меняется подобным образом, он оказывает реальное воздействие на внутреннюю среду игрока. Подтверждение тому — в изменении выражения лица и в более слаженных, более эффективных движениях, а также в явно улучшившихся результатах. Иногда перемена происходит мгновенно. Часто вместе с потоком внутреннего настроения игрока возникают колебания. Искусство и практика благотворного влияния на внутренний диалог ученика стали моими основными задачами как коуч-консультанта. Целью стал переход от смятения, разрушительного и самокритичного настроя к сфокусированному состоянию.

Очевидно, что люди, работающие вместе, могут или возбудить сомнения и страхи Я 1, или погасить их. Если один или многие коллеги считают человека некомпетентным, это обычно усиливает его сомнения в себе, увеличивает самовмешательство в потенциал человека, и таким образом реализуется пророчество тех, кто ищет и желает найти недостатки. В рабочей группе или команде, где отдельные ее члены относятся друг к другу со взаимным уважением, поощряют оправданный риск и ценят способности друг друга, существует меньше шансов для вмешательства во внутренний диалог, и в результате члены команды работают вместе эффективнее, чем поодиночке.

3.-Фоновый диалог. Некоторые корпоративные культуры основываются на страхе. Люди действуют в основном из боязни быть раскритикованными и наказанными. В таких культурах желание выглядеть хорошим — или не выглядеть плохим — может возобладать над поставленными целями данного бизнеса и стать скрытой движущей силой в общении коллег. Другие культуры помешаны на контроле и власти. Культурный диалог, на фоне которого разворачивается рабочий диалог, определяется тем, кто у власти, кто главный, а кто подчиненный. Эти диалоги, пусть часто невидимые людям в данной культуре, имеют огромное влияние на то, как работающие общаются друг с другом, и, следовательно, на их внутреннюю среду, часто оказывая давление и провоцируя конфликты, которые воспринимаются как «нормальная» рабочая обстановка.

Именно понимание взаимосвязи между тремя видами диалога — внутреннего, внешнего и фонового — позволило мне применить Внутреннюю игру для различных видов деятельности в AT&T. Внутренний диалог работающего создается не только им самим, он пора­зительно меняется в зависимости от качества культурного диалога. Это, в свою очередь, может оказать огромное воздействие на способность работника действовать результативно, осуществлять перемены и наслаждаться процессом. Поэтому для того, чтобы ваш внутренний диалог принял оптимальный ход, вы должны проникнуться осознанием самого себя и, что сложнее, той культурной реки, по которой вам приходится плыть.

Работа в условиях «культуры матушки Белл»

Если нужно одним словом описать фоновый культурный диалог в AT&T, то это будет слово безопасность. Сотням людей на разных уровнях я задавал один и тот же вопрос: почему они работают в этой компании? С виду разнообразные ответы подразумевали один главный мотив — «это надежное и безопасное место работы». Когда я спрашивал о главной «сделке», которую они заключили с AT&T, ответ был в сущности один и тот же: «Если мы приходим на работу вовремя, делаем то, что требуется, и не лезем не в свое дело, мы — часть семьи и обеспечены работой на всю жизнь». Преданность компании — это высшая, отстаиваемая ценность. Причем преданность определялась не только с точки зрения того, «как у нас принято делать», но и того, «как у нас принято думать». Практика и процессы хорошо определены и хорошо известны, и, если вы не желаете потерять работу, вы не ставите их под сомнение. Это менеджмент, основанный на процедуре. И распространен он повсюду.