Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам - Александр Захаров

«Очень жаль, что вы так поздно обратились к нам, когда уже нет времени на тщательную проработку проекта, будем рады видеть вас с новым проектом, а сейчас извините мы не участвуем.»

Жмите на тормоз, если поведение покупателя кажется вам неестественным для вашего бизнеса и отрасли.

2.3 Внутренние переговоры

Специалисты давно заметили, что успешного менеджера по продажам отличает от его менее результативных коллег модель поведения внутри его собственной компании. Успешный менеджер активно перемещается между отделами, рабочие вопросы предпочитает обсуждать с коллегами из разных служб очно, а не через электронную почту или корпоративный чат. Другими словами, строит горизонтальные связи с коллегами.

Давайте попробуем понять, почему эти связи имеют серьёзное влияние на продажи?

Возьмём реальную ситуацию из жизни.

В перечне документов, которые клиент хотел бы получить вместе с товаром, указано несколько различных сертификатов. Обязаны мы предоставлять сертификаты клиенту? Конечно. Значит подписываем договор и запускаем в работу. А после отгрузки товара сразу же получаем претензию от клиента о том, что в пакете документов нет некоего сертификата, и особенно ярко в этой претензии выделяется ссылка на пункт договора, гласящий, что клиент вправе не платить за товар, пока не будет предоставлен полный пакет документов.

Кто виноват? Наверняка отдел сертификации, который не хочет или не может выполнять свою работу, кто же ещё? Возникает конфликт с этим отделом, затем происходит разбирательство и выясняется, что сертификат этот нестандартный для нас, никто его раньше и не требовал, стоит он больше, чем вся партия поставленного товара, и срок его получения не менее полугода. Коллапс налицо.

Клиенты всегда выдвигают массу требований: разработать уникальную модификацию товара, создать дизайн упаковки с его логотипом, предоставить пакет разнообразных документов, отправить груз на Сахалин, приложить упаковочные листы по особой форме и т.д. и т.п. Для менеджера по продажам проще всего согласиться с их требованиями и пусть остальные выполняют свою работу, он же свою выполнил, клиента привёл. На деле всё происходит не так, в лучшем случае договора не согласовываются, а в худшем выясняется, что многие требования из уже подписанного договора выполнить невозможно. Замкнутый круг взаимных претензий и разбирательств, в которые вовлекаются и клиенты.

А ведь никто не мешал продавцу перед подписанием договора уточнить в отделе сертификации все ли сертификаты, которые просит клиент, компания может предоставить. Получив отрицательный ответ, сходить к ним и выяснить причину отказа, а затем просто исключить этот сертификат из перечня требуемой документации, приведя в качестве аргументов его стоимость и срок получения.

Клиенты часто даже не спорят, когда поставщик обоснованно предлагает убрать избыточные требования из договора.

Приходя к коллегам, и обсуждая с ними рабочие вопросы, менеджер по продажам гораздо глубже и яснее представляет себе выстроенные процессы работы других отделов, он начинает понимать проблемы и сложности, с которыми сталкиваются его коллеги, причины каких-то ограничений и несоответствий идеальной картине мира.

Обсуждая условия поставки, менеджер по продажам зряче и аргументированно говорит с клиентом о том, какие услуги его компания может предоставить, какие нет и почему. Такая защита своего уникального предложения встречает уважение со стороны клиента.

Покупателю не особо нужны пустые обещания сделать для них всё, что угодно. Для их гораздо важнее понимать, что и как будет поставлено за оговоренную сумму, а не отлавливать потом поставщика, заставляя его выполнять взятые на себя обязательства.

Часто бывает и так, что клиент, отчего-то легко отказавшись, настаивает на выполнении некоторых своих требований, с которыми продавец ранее не встречался. Обязанность менеджера по продажам организовать у себя в компании обсуждение этих требований, прийти с коллегами к пониманию, можно ли выполнить эти требования вообще, а если можно, то какими силами, и насколько нужно увеличить для этого окончательную цену. После подписания такого контракта, коллеги, ответственные за выполнение его различных аспектов, готовы к уникальным требованиям клиента, и знают, как их выполнить.

Покупатель быстро забудет, что переговоры по контракту были сложными, и потребовалось больше времени на его согласование, но он будет прекрасно помнить, что всё, что в нём прописано, было выполнено качественно и в оговоренные сроки. Довольный клиент будет заказывать снова и снова.

Сотрудничество со своими коллегами, глубокая кооперация с ними, делают менеджера по продажам сильнее.

С одной стороны, покупатель уверен, что каждое его требование было обсуждено и проанализировано на предмет выполнимости, и, если уж контракт подписан, он может быть спокоен за поставку. С таким менеджером по продажам покупатель готов строить долгосрочные отношения.

С другой стороны, коллеги понимают, что к их работе относятся с уважением, их компетенцию, опыт и знания принимают в расчёт и доносят до клиента. Такого менеджера по продажам они готовы поддерживать, обсуждать с ним рабочие вопросы и проблемы, а также делать для него и его клиентов чуть больше, чем для остальных.

В жизни сплошь и рядом встречаются ситуации, когда менеджер по продажам, как за щитом, укрывается за фразой: «Это требование заказчика», и стремиться заставить своих коллег исполнять довольно нелепые запросы покупателей, чему коллеги активно сопротивляются. Тогда следует апелляция к начальству, какие-то разборки и склоки. Я ни разу не видел, чтобы в таких стычках побеждала точка зрения продавца. Грамотный и заинтересованный руководитель прекрасно знает, как выстроены процессы в подразделениях его компании, видит, что требования клиента им противоречат, и он обязательно задаёт вопросы. Вопросы менеджеру по продажам. Что стоит за этими требованиями, действительно ли покупатель не может от них отказаться? Кто и как будет оплачивать выполнение этих требований? И т.д.

Вот тут и выясняется, что, если бы менеджер по продажам мог ответить на эти вопросы, то никакого конфликта с коллегами не было бы, а шло бы деловое обсуждение условий контракта, с привлечением служб и подразделений, как компании поставщика, так и компании покупателя.

По сути, менеджер по продажам зажат между Сциллой и Харибдой. Если он не может выстроить процесс переговоров с покупателем, то это неизбежно приводит его к конфликтам с собственными коллегами, с другой стороны, не выстроенные горизонтальные связи внутри собственной компании неизбежно приводят его к конфликту с покупателями.

Строить горизонтальные связи не сложно. В подавляющем большинстве компаний сотрудники разных отделов настроены к собственным продавцам доброжелательно и заинтересованы в их успехе, ведь деньги, которые все получают в виде зарплаты, в конце концов, приходят от клиентов, а клиентами занимаются продавцы. Всё что нужно менеджеру по продажам это прийти в соответствующий отдел и сказать – Ребята, у меня клиент вот такое требование