Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - Елена Ветлужских

В процедуре оценки компании применяют широкое многообразие факторов, но все их можно поделить на группы: требуемые знания, умения, ответственность и условия работы.

Самый известный и широко используемый в мире – метод Хэя (The Hay Guide Chart Profile Method). Его разработал американский консультант Эдвард Хэй (Edward N. Hay), взяв за основу факторную систему оценки должностей (www.haygroup.com).

Метод Хэя включает использование следующих факторов:

• необходимые знания и опыт (Know-how);

• решение задач (проблем) (Problem Solving);

• уровень ответственности (Accountability).

Российскими компаниями уже накоплен собственный опыт оценки должностей, рабочих мест по балльно-факторному методу.

Какие же факторы для оценки они применяют? Например, одна из крупных российских компаний использовала следующие:

• уровень образования и опыт работы;

• сложность и новизна решаемых задач;

• навыки коммуникации;

• степень полномочий/свободы;

• финансовая ответственность;

• количество подчиненных;

• условия работы.

Важно раскрыть сам термин, определить понятие фактора, который вы используете.

Например, фактор «ответственность» означает ответственность за действия и результат этих действий. Измеряемое воздействие должности / рабочего места на конечный результат – это ответственность за действия и их последствия.

Сколько же должно быть факторов?

Если мы будем использовать большое количество факторов, то, во-первых, это затруднит и усложнит весь процесс оценки, а во-вторых, описания факторов могут пересекаться.

В практике западных компаний используется от трех факторов до двадцати одного.

Что касается российских компаний, то в них применяется от шести до девяти факторов.

Описание факторов по уровням

Далее мы должны сделать описание факторов по уровням и откорректировать различие между уровнями внутри каждого фактора. Большинство факторных шкал включает от трех до восьми уровней.

В таблице 5.1 приведен пример описания фактора «профессиональные знания», который включает в себя знание технологий, практических процедур, а также теоретических и профессиональных дисциплин.

Таблица 5.1. Описание фактора «профессиональные знания, навыки»

Некоторые западные компании используют шкалу с со знаками +, –, –1, +1, –2, +2, –3, +3 и т. д.

Таким образом, разрабатывается до десяти уровней по некоторым факторам для адекватного проведения отличий между должностями.

Одни оценщики используют одинаковое количество уровней по всем факторам (например, 7–8), другие, допустим, Hay-group, применяют разное количество уровней по различным факторам, а также отрицательную и положительную шкалы для одного из факторов.

Компании, производящие оценку самостоятельно, могут выбрать и использовать собственный набор факторов, что даст дополнительную точность при оценке.

Взвешивание факторов по их важности

Мы должны рассмотреть все факторы, а затем ранжировать их по степени важности, значимости для компании и придать им вес.

Общий вес всех факторов – 100 %.

Например, в одной из российских производственно-торговых компаний, где мы осуществляли консалтинговый проект по оценке должностей, веса распределились следующим образом (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Ключевые факторы и их весовое распределение

Существует некоторая закономерность в зависимости от специфики деятельности организации: торговые компании больший вес придают фактору ответственности, производственные предприятия – техническим/профессиональным знаниям, компании, занятые в сфере услуг, – профессиональным знаниям и навыкам взаимодействия.

Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются (а значит, и корректируются) топ-менеджерами компании.

Разработка балльно-факторной шкалы

Существует несколько вариантов разработки факторных шкал с учетом весов и балльных значений интервалов между уровнями факторов.

В таблице 5.3 представлен один из вариантов такой шкалы.

Специалистам, занимающимся разработкой системы грейдов, рекомендую обратиться к моей книге «Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика» {5}, в ней представлены два варианта шкалы и подробно описаны шаги по построению таблицы.

Для построения такой таблицы важно установить вес отобранным и прописанным факторам.

В данном варианте можно использовать различное количество уровней по разным факторам. Допустим, в этот раз получилось следующее распределение по весам:

• степень полномочий – 10 %;

• масштаб действий – 20 %;

• степень влияния на результат – 20 % и т. д.

С учетом веса устанавливаем значение первого уровня, а затем – интервал по шкале уровней. В данном случае я беру 20 %-ный шаг от одного уровня к другому: чем больше уровень, тем больше получится интервал в баллах между уровнями. Например, при восьми уровнях фактора «свобода действий» получаем следующие значения в баллах:

1-й уровень – 10 баллов (минимальное значение), 2-й – 12, 3-й – 14 и т. д.

Все полученные вычисления заносятся в балльно-факторную матрицу (табл. 5.3).

После составления матрицы переходим к следующему этапу: оценке должностей. Однако сначала нужно провести обучение членов экспертной группы.

Возьмите репрезентативную выборку, т. е. примерно 10 % должностей, которые нужно охватить оценкой.

Цель тестирования – проверить, в какой мере факторы охватывают все стороны оцениваемых должностей и соответствуют им, четко ли сформулированы определения уровней, охвачены ли все предъявляемые к оцениваемым должностям требования.

Экспертная группа проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов:

1) описания организационной структуры компании;